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“走出去” 银行机构人力资源 管理问题初探

文章来源:未知作者:顶洁企业管理点击次数:124时间:2019-08-12 09:25

  近年来,随着经济全球化,我国大型银行“走出去”步伐迅速,但基于内部管理要求和外部监管压力,在人力资源管理方面通常还存在一些问题,甚至有些问题还比较突出,探讨“走出去”银行机构人力资源管理问题,具有必要性。

  笔者认为,科学地解决“走出去”银行机构人力资源管理问题,既要实施集团统一管控,但又不能搞“一刀切”,同时还要考虑驻在国的实际情况,如劳工法规和市场人力资源情况,等等。集中管控的是总体政策制度和个别员工群体(如外派人员),灵活处理的是当地用工、薪酬政策、绩效考核、人员培训等。此外,借鉴驻在国人力资源管理的先进经验,“反哺”总部,互学互鉴,也是提升总部管理能力的重要手段。具体来说,应从以下几方面入手:

  其一,制定人力资源规划,搭建人力资源管理体系。银行境外人力资源管理首先需要有战略思考和战略定位,人力资源战略应从属海外银行机构整体发展战略。明确战略定位,并制定一套总、分支机构一致的政策制度体系,战略定位清晰、有章可循是做好海外银行机构的先决条件。

  其二,严格人才的招聘与选拔,为海外发展提供人员保障。员工的招聘、人才的选拔是海外银行机构人力资源管理的一项重要内容,其基本程序和方法为以岗定编和公开招聘。工作设计决定招聘人力资源的需求,机构或部门的人员需求多少以工作岗位的设计来定,而工作岗位设计以组织目标的实现为准绳,工作要求和人员需求对应,类似于国内的定岗定编。“走出去”银行的规模通常较小,少则二三十人,多则一百余人(实施了并购的除外),任何关键岗位人员的招聘都非常重要,把不好人员入口关,可能会后患无穷。人员招聘通常多途径向劳动市场发布招聘信息,招聘的形式分内部招聘和外部招聘,一般来说,提拔中层主管首先从内部招聘,而稀缺人才或高层人才则通常从外部招聘。

  其三,注重员工的培养与使用,形成人尽其才的良好局面。一是多种措施“拴心留人”,让员工有家园感、亲情感和归属感,提供公平公正的竞争环境。有些国际化银行把“如何使用下属”,作为考评经理人员的一个重要标准。二是为员工畅通个人职业发展通道,引导员工设计个人职业发展目标,培养“自燃型”员工,通过正确引导,让他们自我成长、发光发热。三是结合绩效结果,运用科学理念,建立人才盘点库,为高层管理者发现人、培养人提供依据,也使员工更清晰自己未来的职业发展路径。

  同时,完善绩效考评体系,切实发挥绩效考核指挥棒作用。形成一套以绩效计划、绩效监测、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效结果应用为主要步骤的闭环式绩效考评体系。注重绩效考评中的绩效沟通(或叫做信息反馈)环节,并改进未来的工作绩效。绩效考核的公平(fair)、透明(Transparency)在海外银行人力资源管理中显得尤为重要,平时的工作成果、工作表现及工作潜力等能否在绩效考核中体现,直接影响一个员工的行为决策和工作积极性。把对员工工作表现的考评作为员工晋升或薪酬调整的依据,并以此鼓励、强化员工的正确行为,发现、改进绩效考评过程当中揭示出来的低效率行为,以进一步提升员工的工作业绩,并为员工职业发展规划的制定提供参考。

  其四,形成有竞争力的薪酬与福利政策,有效吸引员工。据海外调查显示,薪酬的激励作用在年轻员工中的激励作用是处于第一位的,而成立时间普遍不长的中资银行海外机构更以年轻员工为主要群体,因而,薪酬福利政策和框架的竞争力和吸引力在海外银行的发展中的位置更为凸显。通常,基本工资与岗位挂钩,绩效工资由主管人员考评决定。而在其中,福利的设计具有灵活性、多样性和可选择性。福利是一种非直接的报酬,主要分两部分:一种是法律强制规定的,包括各项强制保险及带薪及无薪假期等;另一种则是非强制性的自定福利。对于非强制性的自定福利,如能制定灵活多样、员工切实受益的福利包计划,则会对吸引和保留员工起到良好的辅助作用。此外,薪酬福利政策及框架的制定,需银行海外机构量力而行,对标市场应考虑自身规模、所处位置等实际情况,不可不切实际地对标市场。在薪酬市场调研的同时,还应注重投入(Input)和产出(Output)分析,有效定位,以便探索出科学可行的薪酬政策和框架。


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